Falsche Wahrnehmung der IT durch das Geschäft

Viele Top-Manager aus den Geschäftsbereichen haben Probleme, ihren IT-Bereich zu überblicken. Aus ihrer Sicht ist dieser zu komplex und es wird in einer für Laien kaum verständlichen Fachsprache gesprochen. Auf Grund dieses Unverständnisses zieht sich das Top-Management aus vielen Entscheidungen zurück. Die wenigen Entscheidungen, die unumgänglich sind, werden oftmals aus dem Bauch heraus und nicht faktenbasiert getroffen. Sich mit Fragen der IT zu beschäftigen ist für viele Unternehmenslenker eine Qual.

Dabei ist es wichtig, dass sich das Top-Management mit dem IT-Bereich befasst. Jeanne W. Ross und Peter Weill vom Massachusetts Institute of Technology, MIT, haben eine Untersuchung mit hunderten Unternehmen weltweit durchgeführt (Ross/Weill, 2004). Als ein wichtiger Einflussfaktor, der erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheidet, wurde die Tatsache identifiziert, dass die Top-Managementebene bei wichtigen IT-Entscheidungen eine echte Führungsrolle einnimmt. Diese Studie hat gezeigt, dass eine vollständige Delegation dieser Entscheidungen auf die verantwortlichen IT-Manager nicht sinnvoll ist. Der Grund für eine Vielzahl gescheiterter IT-Projekte ist, dass die Führungskräfte keine Verantwortung für die notwendige Veränderung von Organisation und internen Prozessen übernommen haben. Als Resultat dieser MIT-Studie konnten sechs Entscheidungen identifiziert werden, die vom Management des Geschäfts zu treffen sind und nicht vom IT-Bereich:

• Wie viel Geld soll für IT ausgeben werden?
• Welche Geschäftsprozesse sollen vom IT-Budget profitieren?
• Welche Standards sollen unternehmensweit gelten?
• Welcher Leistungsstandard ist wirklich notwendig?
• Wie viel Schutz braucht das Unternehmen, beispielsweise hinsichtlich der eigenen Daten?
• Wer ist verantwortlich, wenn ein IT-Projekt scheitert?

Damit die Geschäftsführung fundierte Entscheidungen treffen kann, sind konzeptuelles Verständnis für die Informationstechnologie im Unternehmen und Erkenntnisse über den strategischen Bedarf an IT Leistungen notwendig. Es ist zwar möglich, die technischen IT-Aufgaben zu delegieren, nicht aber die strategische IT-Planung.

Bei den meisten Unternehmen ist das Top-Management nicht in diesem Umfang in IT-Entscheidungen involviert. Oft ist der einzige Berührungspunkt die jährliche Budgetierung des IT-Bereiches. An folgenden Aussagen von Geschäftsführern im Zusammenhang mit diesem Thema lässt sich die Hilflosigkeit erkennen (Schiewer, 2008):

• „Nach Gefühl und Wellenschlag vergebe ich den IT-Etat.“
• „Wenn wir ein gutes Geschäftsergebnis erzielen, hebe ich das Budget an, in schwierigeren Zeiten senke ich es ab. Was die dann tatsächlich brauchen und umsetzen, verstehe ich nur ansatzweise.“

Unterstrichen werden diese Aussagen von der Oracle-Grid-Index-Befragung des Softwareherstellers Oracle (Oracle, 2005). Bei nur circa 30% der befragten Unternehmen macht das Top-Management Vorgaben bei der IT-Strategie und liefert Input. Allerdings ist die Wahrnehmung des IT-Bereiches beim Senior Management des Geschäfts größer, wenn es darum geht, Bereiche ausfindig zu machen, in denen gespart werden kann. Auch wenn es einen Ausfall gab, der auf Informationstechnologie zurückzuführen ist, beschäftigt sich das Top-Management mit dem Bereich. Das führt zu einer negativen Wahrnehmung des unternehmensinternen IT-Bereiches. Zudem werden selten IT-Themen im Vorstand besprochen. In Management-Meetings wird selten oder gar nicht über IT gesprochen. Zu ähnlichen Ergebnissen kamen wir bei unserer CIO-Befragung bei der Handelsblatt Jahrestagung in Berlin. Über die Hälfte der Befragten gab an, dass in Sitzungen auf Geschäftsleitungsebene selbst Themen rund um Informations- und Kommunikationstechnologie kaum reine Rolle spielen. Dabei wäre gerade in diesem Bereich die Mitwirkung des Top-Managements wichtig.

Für die schlechte Wahrnehmung der IT-Bereiche beim Top-Management gibt es weitere Gründe. Die Ursachen sind nicht nur im Geschäft zu suchen, sondern auch bei der IT selber. Neben der Komplexität ist vor allem die ungünstige Eigendarstellung ein Problem. Eine Studie des Softwareunternehmens Touchpaper kommt zu folgenden Ergebnissen (Touchpaper, 2008):

• 82% der befragten IT-Leiter oder CIOs sind der Meinung, dass die Schwierigkeiten, den Beitrag der IT zum Geschäftserfolg nachvollziehbar zu belegen, sowohl die interne Wahrnehmung als auch die Budgets negativ beeinflusst.
• 71% der Interviewten gehen davon aus, dass die Problematik, den geschäftlichen Wert der IT schlüssig aufzuzeigen, ein Hinderungsgrund für eine wichtigere Rolle im Unternehmensvorstand ist.

Hinzu kommt, dass die Erwartungen an den IT-Bereich seitens der Geschäftsbereiche oft hoch sind. So lautet die Anforderung, die IT solle das Geschäft und seine Prozesse verstehen. Häufig ist der IT-Bereich damit aber überfordert und kann diesem Anspruch nicht gerecht werden.

Für eine Vielzahl von Managern steht bei so vielen Problemen und Herausforderungen deshalb oft nur eine Entscheidung fest: Der IT-Bereich wird outgesourct! Die IT-Leistungen sollen von externen, professionellen IT-Dienstleistern erbracht werden.

Outsourcing als einzige Möglichkeit?

Man verspricht sich vom Outsourcing eine ganze Reihe von Vorteilen, so die Senkung der IT-Kosten, die Fokussierung auf die Kernkompetenzen im Konzern, die Erhöhung der Flexibilität, die Unterstützung großer Organisationsveränderungen oder die Generierung zusätzlicher Umsätze auf neuen Märkten durch Joint Ventures mit externen Dienstleistern. In der Studie der Unternehmensberatung Deloitte „Calling a Change in the Outsourcing Market“ (Deloitte, 2005) über die IT internationaler Konzerne wurden die Hauptgründe und Zielsetzungen des Outsourcings der IT abgefragt. 70% der befragten Unternehmen nannten Kostenersparnisse als Hauptgrund für Outsourcing. Verbesserte Qualität und Nutzung von Best Practices geben 57% als Gründe an. Immerhin wurden Flexibilität und höhere Kapazität mit 35% genauso oft genannt wie der Fokus auf das Kerngeschäft.

Die versprochenen Effekte treten oft überhaupt nicht oder nur teilweise ein. Hauptkritikpunkte sind einerseits nicht realisierte Kostenersparnisse, denn der externe Dienstleister stellt alle angefallen Kosten in Rechnung, ein Fakt, der oft beim Business Case nicht ausreichend beachtet wird. So gaben 38% der befragten Unternehmen an, dass sie Kosten zahlen mussten, von denen sie glaubten, sie seien im Vertrag bereits inkludiert. Andererseits gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Outsourcing-Partner und Fachbereichen des Konzerns oft als sehr schwierig, da Schnittstellen nicht klar definiert wurden, Prozesse nicht vollständig beschrieben und Verantwortlichkeiten nicht geklärt sind. Viele Unternehmen haben auch das Gefühl, dass ihnen seitens des Outsourcers innovative Lösungen vorenthalten werden, sobald der Vertrag geschlossen ist. Der hohe Mitarbeiterdurchsatz bei den Outsourcing-Dienstleistern sorgt für Probleme, da das Wissen auf Seiten der Partner schnell schwindet (Deloitte, 2005).

Aus den genannten Problemen lässt sich schließen, dass Outsourcing nicht der ideale Weg ist, um die Anforderungen des Geschäfts zu erfüllen. Das Top-Management muss weitere Alternativen der Organisation des IT-Bereiches bedenken, sowie die jeweilige Eignung zur Lösung der Herausforderungen bewerten. Unsere Erfahrungen und die vorliegende Studie zeigen, dass sich unter bestimmbaren Bedingungen konzerngebundene IT-Dienstleister am besten eignen, den Erfordernissen des Geschäfts gerecht zu werden.

Weiterführende Literatur

Deloitte (2005) “Calling a Change in the Outsourcing Market.”

Oracle (2005) “Dritter Oracle Grid Index zeigt kontinuierlichen Fortschritt bei Grid Computing. Einbindung der Geschäftsleitung in die IT-Strategie hat unmittelbaren Einfluss auf das Umsatzwachstum ” Pressemeldung

Ross, J. W. and P. Weill, Die sechs wichtigsten IT-Entscheidungen, in: Harvard Business Manager (2004), S. 7 – 15.

Schiewer, F., Die IT zurück ins Unternehmensboot holen, (http://www.silicon.de/cio/strategie/0,39038989,39196002,00/die+it+zurueck+ins+unternehmensboot+holen.htm, Retrieved 25.09.2008.

Touchpaper (2008). Good to Great IT. A survey and analysis of what makes an IT department great. Survey.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Oktober 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen