Ein Hauptziel der Gründung von IT-Töchtern war die Generierung zusätzlicher Umsätze. Der konzerninterne IT-Dienstleister sollte also neben den Konzernkunden auch externe Kunden mit IT-Dienstleistungen versorgen. Jedoch sind nahezu alle IT-Töchter mit ihren Drittmarktaktivitäten gescheitert, die Gründe dafür sind vielfältig.

Gründe für das Scheitern auf dem Drittmarkt

Das IT-Dienstleistermanagement ist davon ausgegangen, mit der bestehenden Mannschaft erfolgreich neue Kunden außerhalb des Konzernumfelds akquirieren zu können. Es wurde kaum in den Aufbau von Vertrieb und Marketing investiert. Mangels Erfahrungen blieben die Akquiseerfolge aus. Ein weiterer Grund waren die nicht wettbewerbsfähigen Kosten. Viele der konzerngebundenen IT-Dienstleister waren aus IT-Abteilungen hervorgegangen, Markt- und Wettbewerbsdruck gab es nicht, die Kosten waren dementsprechend hoch. Um neue Kunden gewinnen zu können, ist man mit Preisen, die unter den Kosten lagen, in den Drittmarkt eingetreten. Das bedeutete, dass Konzernkunden das Drittmarktgeschäft quersubventioniert haben. In anderen Fällen wurden gute Mitarbeiter von Konzernprojekten abgezogen, um Drittmarktkundenprojekte durchzuführen. Diese Verhaltensweisen waren nicht im Sinne des Gesamtkonzerns, da eine optimale Unterstützung der Konzernkunden so nicht möglich war. Zudem schrieb die Konzernen-Governance häufig einen Kontrahierungszwang für Konzernkunden vor. Diese konnten sich nicht von externen IT-Dienstleistern beliefern lassen. Das führte zu einem Ungleichgewicht innerhalb des Konzerns zwischen IT-Supply und IT-Demand.

Auch haben die konzerngebundenen IT-Dienstleister ihre Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz überschätzt, denn die Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern hat sich als schwierig herausgestellt. Ein weiteres Problem ist die Finanzierung. Es ist notwendig, in Drittmarktaktivitäten zu investieren, sei es in neue Technik, in zusätzliches Personal oder in den Aufbau von Vertrieb und Marketing. Die benötigten Mittel kann der konzerngebundene IT-Dienstleister aber selten allein aufbringen, er braucht die Unterstützung des Konzerns. Dieser wird bei Investitionsentscheidungen allerdings abwägen, ob die knappen finanziellen Unternehmensressourcen für das Kerngeschäft oder für den konzerngebundenen IT-Dienstleister einzusetzen sind. Dass die Investitionsentscheidung zugunsten des Kerngeschäfts ausgeht, versteht sich von selbst. Auf Grund der mangelnden Finanzierung verfolgten die IT-Dienstleister deswegen das Drittmarktgeschäft nur halbherzig, was zum Scheitern führte. Der Versuch, einen Mittelweg zwischen strategischem Geschäftsfeld und einer auf das Wohlergehen der eigenen Konzernmutter bezogenen IT-Organisation zu gehen, war nicht erfolgreich.

IT als strategisches Geschäftsfeld

Hat der Konzern Informationstechnologie als strategisches Geschäftsfeld angesehen und entsprechend finanziert, konnten einzelne konzerngebundene IT-Dienstleister Erfolge auf dem Drittmarkt feiern. Das bedeutete aber nicht, dass das Geschäftsmodell konzerngebundener IT-Dienstleister stabiler und nachhaltiger geworden ist. Wird IT als strategisches Geschäftsfeld angesehen, kann bei Portfolio-Entscheidungen auf Gesamtkonzernebene der Verkauf der konzerngebundenen IT-Dienstleister an externe IT-Dienstleister beschlossen werden. IT ist dann ein Geschäftsfeld wie jedes andere. Ein Beispiel dafür ist die Triaton. Erfolgreiche externe Akquise und ein hoher Anteil an Drittmarktkunden am Umsatz sind nicht gleichbedeutend mit Nachhaltigkeit und Stabilität des Geschäftsmodells konzerngebundener IT-Dienstleister. In unten stehender Tabelle sind weitere konzerngebundene IT-Dienstleister aufgelistet, die im Laufe der letzten Jahre verkauft wurden.

 Verkaufte konzerngebundene IT-Dienstleister (Computerwoche, 2005)

Eine aktuelle Untersuchung von „Deutsche Bank Research“ kommt zum gleichen Ergebnis. In der Studie wurde die IT-Outsourcing-Industrie in Deutschland im Zeitraum von 1990 bis 2006 untersucht. Es hat sich gezeigt, dass konzerngebundene IT-Dienstleister, die auf dem Drittmarkt agieren, wieder schnell vom Drittmarkt verschwunden sind. In der überwiegenden Zahl der Fälle geschieht das durch Übernahme des konzerngebundenen IT-Dienstleisters durch einen externen IT-Dienstleister (König/Meyer et al., 2009).

Einen Mittelweg gibt es nicht

Aus den obigen Betrachtungen und Erfahrungen lässt sich schließen, dass es keinen nachhaltig erfolgreichen Mittelweg für konzerngebundene IT-Dienstleister gibt. Entweder, man konzentriert sich auf die eigenen Konzernkunden oder man stellt sich als strategisches Geschäftsfeld auf, jedoch mit dem Risiko, verkauft zu werden. Ein Mittelweg ist zum Scheitern verurteilt. 

Eine Mischung dieser beiden Ansätze kann nicht dauerhaft funktionieren, da die Geschäftsmodellausprägungen sich zu stark unterscheiden. In unten stehender Tabelle ist einerseits IT als reine Unterstützungsfunktion und andererseits als Kerngeschäft dargestellt. Die Differenzen in den Merkmalsausprägungen sind dabei beträchtlich, oft gegensätzlich. Diese Übersicht veranschaulicht gut, dass ein Geschäftsmodell, welches aus einer Kombination dieser beiden Formen besteht, inkonsistent ist. Das Geschäftsmodell ist in diesem Fall nicht ausbalanciert.

 IT als Unterstützungsfunktion und als Kerngeschäft

Die Widersprüchlichkeit eines Mittelwegs kann auch anhand folgenden Beispiels illustriert werden. Ein konzerngebundener IT-Dienstleister, welcher nach dem Profit-Center-Ansatz gesteuert wird und seinen eigenen Gewinn maximieren möchte, darf nicht verpflichtet werden, die eigene Konzernmutter zu beliefern. Stattdessen muss der IT-Dienstleister nach ökonomischen Kriterien selbst entscheiden dürfen, ob einer Unterstützung bestimmter Standorte sinnvoll ist oder nicht. Bei einer Lieferpflicht würde dem konzerngebundenen IT-Dienstleister ein Wettbewerbsnachteil gegenüber seinen externen Wettbewerbern entstehen.

Weiterführende Literatur

Computerwoche (2005). Die Reihen der IT-Töchter lichten sich

König, W., T. Meyer, et al., The Captives’ End, (2009).

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Oktober 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen