In vielen Industrien ist die Fertigungstiefe in den vergangenen Jahren gesunken. Daraus wird oft geschlossen, dass Outsourcing für sich genommen gut ist und dass die Wertschöpfungstiefen konzerngebundener IT-Dienstleister geringer werden sollten. Je niedriger die eigene Wertschöpfung, desto besser. Das propagieren viele Unternehmensberater, externe IT-Dienstleister oder Outsourcing-Experten. Diese Betrachtungsweise ist zu oberflächlich und einseitig, die Realität ist komplexer. Wertschöpfungstiefe und –ketten in der IT-Service-Industrie müssen eigenständig bewertet werden. Eine unreflektierte Übernahme der Trends aus anderen Industrien macht wenig Sinn.

Ein gutes Beispiel dafür, dass eine Übernahme eines Trends aus einer Industrie auf eine andere nicht so reibungslos wie gewünscht verläuft, ist der US Flugzeughersteller Boeing mit seinem neuesten Modell, der B 787, „Dreamliner“ genannt. Es war das Ziel der Manager, Wertschöpfungsstrukturen zu implementieren, die sich in der Automobilindustrie bewährt haben. Dazu werden eine Vielzahl von Lieferanten eingebunden, Gewinne und Risiken über viele Unternehmen verteilt. Die vorgefertigten Teile aus Japan, China und den USA sollten problemlos im Stammwerk zusammengesetzt werden. Jedoch hat sich das als nicht so einfach herausgestellt. So sind beispielsweise die Synergien in der Serienfertigung geringer als gedacht, das Wissen der Ingenieure aus den Stammwerken fehlt den Lieferanten und jeder Lieferanten stellt seine eigenen Interessen in den Vordergrund. Diese Probleme führen zu einer massiven Verspätung der Auslieferung der neuen Maschinen, verbunden mit großem finanziellen Verlusten und Imageschaden.

Deswegen muss die Situation jeder Industrie, auch der IT-Service-Industrie, eigenständig bewertet werden. Viele Faktoren sind zu beachten, die das Thema Wertschöpfungskettenmanagement zu einer enormen Herausforderung für das Management konzerngebundener IT-Dienstleister macht. Ein Beispiel für die Unterschiede zwischen der IT-Service-Industrie und dem oft zitierten Vorbild, der Automobilindustrie, sind die unterschiedlichen Machtverhältnisse zwischen Lieferanten und Abnehmern. In der IT-Service-Industrie geben die Lieferanten wie IBM Corp. oder Hewlett-Packard Company den Ton an. In der Automobilindustrie haben die Automobilhersteller als Abnehmer die größere Macht. Hauptgrund dafür sind die Größenunterschiede, da konzerngebundene IT-Dienstleister bezogen auf Umsatz oder Mitarbeiterzahl klein sind im Vergleich zu den globalen Giganten wie IBM Corp., SAP AG oder Microsoft Corp.

Bei konzerngebundenen IT-Dienstleistern sollte die Frage gestellt werden, in welchen Bereichen eine geringe Wertschöpfungstiefe Sinn macht sowie welche Gründe für eine Verringerung der Eigenfertigung sprechen. Durch die Abwägung verschiedenster Kriterien hat das Management konzerngebundener IT-Dienstleister ein Instrument, um die optimale Wertschöpfungstiefe zu bestimmen. Daraus ergeben sich drei Kernkompetenzen konzerngebundener IT-Dienstleister, die in Zukunft immer wichtiger werden:

• Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe: Es ist die Aufgabe des konzerngebundenen IT-Dienstleisters, zu bestimmen, welche IT-Services selbst erstellt und welche von externen IT-Dienstleistern erbracht werden sollten. Evaluierung und Treffen von Make-or-Buy-Entscheidungen sind elementare Fähigkeiten konzerngebundener IT-Dienstleister.
• Koordination und Steuerung der Wertschöpfungskette: Um die extern erbrachten IT-Services und Funktionen optimal zu integrieren, ist ein professionelles Lieferantenmanagement über die gesamte Wertschöpfungskette nötig. Dabei stellt sich die Frage, wie die Zusammenarbeit mit den Lieferanten am besten organisiert werden sollte.
• Integration der eingekauften Funktionen und IT-Services: Unabhängig von der Fragestellung, ob die einzelnen Funktionen oder IT-Services intern erbracht oder extern hinzugekauft werden, hat der konzerngebundene IT-Dienstleister die Aufgabe, diese IT-Services und Funktionen zu einer kompletten Geschäftsprozessunterstützung für den Kunden zu integrieren.

Für diese Aufgaben sind konzerngebundene IT-Dienstleister aus folgenden Gründen besonders prädestiniert, da sie über Wissen in den folgenden Bereichen verfügen:

• Kenntnis der funktionalen Anforderungen des Geschäfts und der daraus abgeleiteten technischen Voraussetzungen
• Kenntnisse über Architekturen und bestehende IT-Systeme im Konzern, um schnell und effizient neue IT-Services und Technologien integrieren zu können
• Konzerninternes Wissen über Kunden und Anwender.
• Intensive Kenntnisse des IT-Marktes und wichtiger technologischer Trends

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus unserem Buch „Die Zukunft der IT in Unternehmen“, das ab Dezember 2009 im Buchhandel erhältlich ist. Weiterführende Informationen sind hier zu finden: Buchinformationen